| 新時(shí)代的制造企業(yè)管理變革 |
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自20世紀90年代以來(lái)，經(jīng)濟的全球化成為世界經(jīng)濟發(fā)展的重要趨勢，也使我國的企業(yè)置身于全球化的競爭之中。以制造業(yè)為例，我國的汽車(chē)制造企業(yè)一直面對著(zhù)來(lái)自美系、德系、日系等車(chē)企的競爭；手機制造企業(yè)同樣面臨蘋(píng)果、三星等對手的沖擊。國內制造企業(yè)之間的競爭也同樣激烈。由于起步較晚，加上低廉的人力成本，我國在很長(cháng)一段時(shí)間內被譽(yù)為“世界工廠(chǎng)”，這也導致了我國被稱(chēng)為制造大國，而非制造強國。
隨著(zhù)社會(huì )和經(jīng)濟的發(fā)展，我國的制造能力日趨成熟，對價(jià)值鏈的理解逐漸深入，政府、企業(yè)界以及相關(guān)學(xué)者都在探索成為制造強國的方法。近年來(lái)，技術(shù)（尤其是信息技術(shù)）的高速發(fā)展與思維的轉變，為我國制造的發(fā)展提供了契機。從國家層面來(lái)講，我國政府已經(jīng)敏銳意識到當前的機遇，并出臺了一系列扶持政策。例如，在國務(wù)院發(fā)布的《中國制造2025》中，將新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)作為重點(diǎn)領(lǐng)域，倡導新一代信息技術(shù)與制造業(yè)的融合發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)的數字化與智能化。然而，在企業(yè)層面，雖然有不少制造企業(yè)依托新技術(shù)或者新模式取得了成功，但是大多數企業(yè)在新時(shí)代的企業(yè)變革中仍處于探索階段，甚至更有企業(yè)在應用了相應技術(shù)或者商業(yè)模式后并沒(méi)有得到預期中的結果。
為什么會(huì )出現這種情況？其原因就在“變革”兩個(gè)字上：顧名思義，“變革”即為“革命性的變化”，當企業(yè)發(fā)生“革命性的變化”的時(shí)候，企業(yè)管理模式也必然會(huì )遇到相應的挑戰。當企業(yè)的管理落后于技術(shù)發(fā)展或者商業(yè)模式轉變時(shí)，企業(yè)的運營(yíng)成本提升，效率降低，從而導致變革的失敗。可見(jiàn)，對制造企業(yè)而言這是一個(gè)機遇與挑戰并存的時(shí)代。那么，新時(shí)代對企業(yè)管理的挑戰存在于哪些方面呢？
新時(shí)代的管理挑戰
首先是對企業(yè)創(chuàng )新的挑戰。傳統制造企業(yè)的創(chuàng )新主要是被動(dòng)型創(chuàng )新，而新時(shí)代對企業(yè)創(chuàng )新提出了更高的要求，主動(dòng)型創(chuàng )新成為趨勢。主動(dòng)型創(chuàng )新可以使企業(yè)根據自身情況和市場(chǎng)現狀進(jìn)行創(chuàng )新，具有更強的靈活性，可以為企業(yè)實(shí)現先發(fā)優(yōu)勢，建立進(jìn)入壁壘。目前，如何實(shí)現主動(dòng)型創(chuàng )新是新時(shí)代制造企業(yè)亟待探索的問(wèn)題。
二是對企業(yè)合作模式的挑戰。傳統企業(yè)的合作模式更多的是基于某類(lèi)產(chǎn)品或某項事務(wù)進(jìn)行合作，是傳統的供應商與顧客之間的關(guān)系。而新時(shí)代的上下游企業(yè)之間更像是合作伙伴式的關(guān)系，這種關(guān)系使企業(yè)間的合作可以更加深入，增強企業(yè)間信息交換頻率和深度，消除信息不確定性，提升在當前激烈競爭環(huán)境下對供應鏈風(fēng)險的抵御能力。然而，如何建立企業(yè)間的合作機制是企業(yè)面臨的另一挑戰。
三是對企業(yè)運營(yíng)效率的挑戰。當今時(shí)代的競爭也是效率的競爭，同類(lèi)產(chǎn)品比競爭者早一天進(jìn)入市場(chǎng)就可能擁有巨大的優(yōu)勢，反之，企業(yè)運營(yíng)效率的低下會(huì )使企業(yè)付出巨大的成本，包括時(shí)間成本、人力成本、庫存成本等，導致企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)要通過(guò)管理變革提升運營(yíng)效率。
四是對企業(yè)文化的挑戰。企業(yè)文化是制造企業(yè)內部面臨的最大挑戰之一。傳統的以制造為主的制造企業(yè)文化在新時(shí)代中將面臨著(zhù)巨大的沖擊。社會(huì )和經(jīng)濟的發(fā)展重新塑造了顧客的價(jià)值觀(guān)，顧客更加注重產(chǎn)品為其帶來(lái)的價(jià)值，而非僅僅是產(chǎn)品本身的價(jià)值。制造企業(yè)應在企業(yè)中打造顧客導向、價(jià)值導向的企業(yè)文化，使企業(yè)在新時(shí)代的競爭中保持思想上的先進(jìn)性和行動(dòng)上的主動(dòng)性。
制造企業(yè)變革的五大措施
面對以上問(wèn)題，制造企業(yè)在新時(shí)代中應如何應對呢？我認為可以從生產(chǎn)模式、商業(yè)模式、運營(yíng)管理模式、合作模式以及人力資源管理等方面實(shí)施變革。
首先，作為制造企業(yè)，產(chǎn)品是企業(yè)的核心競爭力。制造企業(yè)可以通過(guò)結合數字化技術(shù)（如人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、大數據等）來(lái)實(shí)現智能制造，以提升產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率，并降低產(chǎn)品成本。此外，通過(guò)產(chǎn)品乃至制造設備采集的大量數據可以用于故障診斷等，幫助改進(jìn)設備或者生產(chǎn)流程，從而進(jìn)一步地實(shí)現成本的降低和效率的提升。
其次，制造企業(yè)應該逐步認識到提供給顧客的產(chǎn)品只能產(chǎn)生一次性的交易價(jià)值，而圍繞產(chǎn)品的產(chǎn)品相關(guān)服務(wù)或者依托企業(yè)自身優(yōu)勢的衍生服務(wù)才能持續地創(chuàng )造價(jià)值。也就是說(shuō)，制造企業(yè)應該探索機遇，積極地實(shí)施服務(wù)型制造戰略。通過(guò)服務(wù)型制造，制造企業(yè)可以升級與顧客甚至供應商的關(guān)聯(lián)，從基于交易的關(guān)系逐漸發(fā)展為基于關(guān)系的模式，并且可以更加深入地了解供應鏈伙伴的需求，從而實(shí)現主動(dòng)型創(chuàng )新。
第三，生產(chǎn)模式或者商業(yè)模式的轉變都離不開(kāi)管理模式的變革。傳統制造企業(yè)采用以ERP為代表的組織信息技術(shù)工具進(jìn)行日常的運營(yíng)管理，在新時(shí)代的背景下，新一代信息技術(shù)也可以驅動(dòng)運營(yíng)管理方式的變革。例如，微信在企業(yè)中廣泛應用，其可以收集、消化和傳播非結構化的數據。這個(gè)特點(diǎn)更加符合新時(shí)代產(chǎn)品和服務(wù)緊密結合的趨勢。技術(shù)的發(fā)展也提高了數據的透明化以及可獲得性，相關(guān)人員可以通過(guò)這類(lèi)更加客觀(guān)、可靠的數據做出相應的決策，降低錯誤決策的比例。
需要注意的是，技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)可以廣泛應用智能制造。就生產(chǎn)模式而言，智能制造對生產(chǎn)流程和產(chǎn)品本身的影響尤其巨大。比如，設備上傳感器的應用可以幫助企業(yè)優(yōu)化制造流程，提升產(chǎn)品質(zhì)量和效率；產(chǎn)品上的傳感器可以實(shí)現對產(chǎn)品狀態(tài)的實(shí)時(shí)監測，并采集產(chǎn)品相關(guān)數據，幫助企業(yè)了解產(chǎn)品使用情況，進(jìn)而對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)或優(yōu)化。智能化的發(fā)展在改變制造模式的基礎上，也改變了相應的服務(wù)模式，即驅動(dòng)了智能化服務(wù)。產(chǎn)品中的數據采集傳輸技術(shù)可以收集顧客行為相關(guān)的數據，幫助企業(yè)了解顧客的內在需求，進(jìn)而智能化地提供相應服務(wù)，提升服務(wù)的效率和質(zhì)量。更重要的是，智能化產(chǎn)品和服務(wù)需要相應的管理模式作為支撐，企業(yè)應采取智能化管理模式。智能化管理模式主要體現在對數據的分析與應用——不僅僅是生產(chǎn)過(guò)程中的數據，還包括企業(yè)運營(yíng)流程以及企業(yè)外部的數據，通過(guò)智能化工具對生產(chǎn)和管理的各個(gè)方面進(jìn)行不斷優(yōu)化，提高運營(yíng)效率。很多制造企業(yè)在這方面遇到了困難，一方面是缺少對應打通數據接口的能力，另一方面也是缺少對智能化管理重要性的認識。另外，智能化管理除了需要引入智能化技術(shù)之外，還需要對企業(yè)的組織結構、人力資源管理、流程以及企業(yè)文化等方面進(jìn)行大幅的調整。例如，傳統企業(yè)垂直化的組織結構可能不再適用于智能制造企業(yè)，數字化的發(fā)展使水平化組織結構成為主流，因其可以促進(jìn)高效率地決策。總而言之，在以數字化、智能化為特點(diǎn)的制造新時(shí)代，技術(shù)和管理缺一不可，智能制造和智能管理應受到同等重視。
第四，由于新時(shí)代的信息更加透明，企業(yè)壁壘逐漸消失，在整體資源有限的情況下，制造企業(yè)應更加注重合作模式的創(chuàng )新，以整合更多的資源。一方面，企業(yè)應與供應商與顧客進(jìn)行更加深入的合作，數字化技術(shù)使這種合作成為了可能。另一方面，傳統的競爭模式不再適用于新時(shí)代企業(yè)，在信息透明化的時(shí)代，企業(yè)甚至可以探索與競爭對手合作的可能性，實(shí)現資源的互補；或者根據自身在供應網(wǎng)絡(luò )中的地位，建立或者參與行業(yè)平臺的建設，整合多方資源，通過(guò)信息的分享與吸收，進(jìn)一步地實(shí)現協(xié)同創(chuàng )新。
第五，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，另一個(gè)重要的方面是要提高對人的因素的認識。人的因素包含兩個(gè)方面。一是企業(yè)外部人員，在互聯(lián)網(wǎng)、云計算、數據分析、社交媒體等工具的幫助下，海量的可收集數據可以對其供需信息、行為特點(diǎn)等做出更準確的描述，使企業(yè)對其更加了解，從而開(kāi)發(fā)出更受歡迎的產(chǎn)品或服務(wù)。另一方面，對于企業(yè)內部員工來(lái)說(shuō)，新時(shí)代的技術(shù)變革和商業(yè)模式變革對他們的主觀(guān)能動(dòng)性和能力提出了更高的要求。由于組織惰性的存在，可能增加的工作量以及變化巨大的工作內容會(huì )讓員工產(chǎn)生消極情緒，也會(huì )對員工的能力提出更高的要求。企業(yè)需要通過(guò)合理的人力資源管理，實(shí)現順利的轉型升級。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導應以身作則，降低文化阻力，并平衡傳統制造和轉型模式之間的資源，從而降低企業(yè)變革可能造成的效率下降的風(fēng)險。
時(shí)代的發(fā)展賦予了制造企業(yè)更多的可能性，我國制造企業(yè)應主動(dòng)響應變革，并結合自身狀況實(shí)施對應的管理變革。管理變革是一個(gè)持續改進(jìn)的過(guò)程，希望在這樣歷史的機遇面前，我國的制造企業(yè)都能走出獨特的轉型升級之路，技術(shù)變革與管理變革并重，也希望我國早日成為制造強國。
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