| 兩化融合管理體系建立的原則與步驟 |
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兩化融合管理體系是企業(yè)系統地建立、實(shí)施、保持和改進(jìn)兩化融合過(guò)程管理機制的通用方法，覆蓋企業(yè)全局，可幫助企業(yè)依據為實(shí)現自身戰略目標所提出的需求，規范兩化融合相關(guān)過(guò)程，并使其持續受控，以形成獲取可持續競爭優(yōu)勢所要求的信息化環(huán)境下的新型能力。
一、兩化融合管理體系的九項原則
原則一，以獲取可持續競爭優(yōu)勢為專(zhuān)注焦點(diǎn) 原則二，戰略一致性 原則三，領(lǐng)導的核心作用 原則四，全員參與，全員考核 原則五，過(guò)程管理 原則六、全局優(yōu)化 原則七、循序漸進(jìn)，持之以恒 原則八、創(chuàng )新引領(lǐng) 原則九、開(kāi)放協(xié)作
二、如何建立兩化融合管理體系
1.系統整體流程概述 兩化融合管理體系建設整體流程包括貫標啟動(dòng)會(huì )、體系標準培訓、診斷和評估、文件編寫(xiě)與評審、體系試運行、內審與管理評審、評定幾個(gè)方面的內容。
2.貫標啟動(dòng)會(huì ) 貫標啟動(dòng)會(huì )主要是在體系建立之前的動(dòng)員大會(huì )，由公司負責兩化融合管理體系的對接人直接發(fā)起，公司最高管理者和全公司所有部門(mén)的領(lǐng)導參與并到場(chǎng)，以培訓的方式共同討論兩化融合管理體系的相關(guān)政策和內容，確定公司未來(lái)兩化融合管理體系的工作內容和目標。在啟動(dòng)會(huì )上，公司成立兩化融合推進(jìn)小組，由最高管理者擔任管委會(huì )主任，并且授權一名管理者代表，協(xié)助兩化融合體系的建設。另外公司還需要確定兩化融合委員會(huì )成員，以及內審和管理評審負責人，各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理都應當成為兩化融合管委會(huì )成員，配合公司推進(jìn)兩化融合管理體系建立的各項工作。
3.體系標準的培訓 體系標準培訓主要是指導企業(yè)如何建立兩化融合管理體系，以及在建立體系過(guò)程中涉及的各項標準、規范、行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗等。
標準培訓需對這個(gè)體系建立過(guò)程中的每個(gè)步驟進(jìn)行講解，包括體系的策劃、支持、運行和測評改進(jìn)，讓企業(yè)充分理解體系的建設過(guò)程中需要做的工作以及注意的問(wèn)題。幫助企業(yè)了解兩化融合的原則、基礎要求、關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)、運行要求、評估內容，讓企業(yè)在后續體系的策劃、建立、實(shí)施、運行、檢查、改進(jìn)過(guò)程中能夠抓住關(guān)鍵要求，為體系能夠成功運行打下堅實(shí)基礎。
4.診斷與評估 診斷與評估是兩化融合管理體系建設中最重要的一個(gè)環(huán)節，這個(gè)環(huán)節主要涉及到幾項重要的內容。
第一，收集公司的基本信息，包括公司的基本介紹以及信息化的發(fā)展歷程。
第二，最高管理者的訪(fǎng)談與溝通，主要內容涵蓋公司的愿景、使命、核心價(jià)值觀(guān)、企業(yè)文件、戰略分析和戰略舉措，企業(yè)是否進(jìn)行內外部環(huán)境分析和識別可持續競爭優(yōu)勢需求，分析內容和方法可以運用PEST、SWOT、波士頓矩陣、五力模型、關(guān)鍵成功因素等。根據環(huán)境分析運用SO、WO、ST、WT的戰略措施等。
第三，針對最高管理者的要求，確定可持續競爭優(yōu)勢、信息化環(huán)境下新型能力、信息化系統支撐項目，在新型能力識別的過(guò)程中運用過(guò)程管理、標桿管理和流程再造等方法梳理各部門(mén)的流程和組織架構，找出并改善流程和組織架構存在的差距，給新型能力的信息化系統支撐項目導入提供管理基礎。
第四，了解企業(yè)現有信息化系統的關(guān)鍵數據以及運行和維護記錄等其他信息。完成評估與診斷后形成完整的診斷報告，診斷報告需要體現公司的戰略目標、識別的可持續競爭優(yōu)勢需求、新型能力和對應的信息化系統支撐項目、企業(yè)信息化系統的發(fā)展歷程、兩化融合的發(fā)展歷程、人財物的投入、新型能力打造進(jìn)度和技術(shù)要求等各項重要指標。
5.文件編寫(xiě)培訓和文件評審、發(fā)行 文件培訓主要是指導企業(yè)如何編寫(xiě)體系建設過(guò)程中所需要的文件，包括文件的要求、文件的內容、文件的格式、編寫(xiě)的重點(diǎn)方向以及需要注意的事項，在文件編寫(xiě)培訓的過(guò)程中，要與企業(yè)實(shí)際情況匹配，與其他管理體系進(jìn)行融合，切忌全盤(pán)照抄，編寫(xiě)過(guò)程中需針對各類(lèi)文件所涉及到的內容進(jìn)行編寫(xiě)任務(wù)分工，明確職責和進(jìn)度，注重編寫(xiě)質(zhì)量。
文件編寫(xiě)完成后需要組織編寫(xiě)人員進(jìn)行內部討論，討論內容主要包括文件的適宜性、有效性、充分性，針對討論過(guò)程中存在的問(wèn)題及時(shí)組織人員修訂，修訂完成后按文件控制程序要求進(jìn)行內部審批和發(fā)放。發(fā)放后由管理代表和各部門(mén)負責人組織人員對體系文件的要求進(jìn)行培訓指導，確保后續的運行達到說(shuō)寫(xiě)做一致的要求。
6.體系的試運行 體系的試運行主要是對體系的建立過(guò)程進(jìn)行驗證，確保體系的建立達到預期的效果，在體系的試運行過(guò)程中，需要重點(diǎn)關(guān)注的幾項內容。
第一，公司的整體戰略規劃，戰略規劃內容涉及到PEST分析，SWOT分析和波特五力分析，以及公司中長(cháng)期的戰略目標。
第二，新型能力的策劃過(guò)程，主要涵蓋業(yè)務(wù)流程和組織結構的優(yōu)化，系統建設方案以及完成情況。
第三，系統預期的目標，特別需要關(guān)注系統目標的完成情況，并提供相關(guān)的記錄憑證，系統建設后一定要保證比系統建設前有提高。
第四，系統整體建設方案，整個(gè)方案建設的進(jìn)度和計劃，系統之間是否進(jìn)行了數據打通，能夠實(shí)現大數據分析和數據處理。
體系試運行時(shí)間要確保三個(gè)月以上，運行過(guò)程記錄需要保留，各項要求如有調整或更改，按體系文件要求進(jìn)行相應處理。體系運行的記錄包括但不限于：戰略規劃、兩化融合實(shí)施策劃方案、數據開(kāi)發(fā)利用、新型能力支撐項目的技術(shù)實(shí)現、監視與測量、信息安全、人才保障、資金投入等。
體系運行過(guò)程中各級管理人員采用現場(chǎng)、現時(shí)、現物和績(jì)效考核的方法，加大監督檢查力度，不斷改進(jìn)和優(yōu)化管理體系存在問(wèn)題，從制度上避免體系運行存在說(shuō)寫(xiě)做不一致的“兩張皮”現象。
7.內審和管理評審 體系試運行3個(gè)月以后，最高管理者需要組織人員對兩化融合體系進(jìn)行內審和管理評審；內審是根據內部審核程序、內審策劃方案等要求，對兩化融合的體系運行情況進(jìn)行系統、全面、有效檢查，找出體系存在的問(wèn)題點(diǎn)并持續改善，持續提升體系的適宜性和有效性。內審過(guò)程中需確保內審人員均經(jīng)過(guò)嚴格的培訓并考核合格，確保內審員隊伍的能力滿(mǎn)足要求；內審完成后管理代表組織人員對發(fā)現的問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行改善跟蹤和橫向展開(kāi)，使問(wèn)題點(diǎn)均在規定時(shí)間進(jìn)行有效關(guān)閉，避免再次發(fā)生。內部審核問(wèn)題點(diǎn)關(guān)閉以后最高管理者組織公司中高層領(lǐng)導進(jìn)行管理評審工作，對兩化融合管理體系的適宜性、充分性、有效性進(jìn)行全面評審，管理評審應包括評價(jià)企業(yè)兩化融合管理體系改進(jìn)的機會(huì )、變更的需求，包括兩化融合方針和兩化融合目標，業(yè)務(wù)流程、組織架構、基礎條件及資源配置等方面的持續適宜性，及時(shí)調整或改進(jìn)原有的兩化融合管理體系，以達到兩化融合管理體系持續地與內、外環(huán)境變化相適應。
8.評定 體系持續穩定運行3個(gè)月，且開(kāi)展了標準所有要求的活動(dòng)，完成內審和管理評審工作以后，企業(yè)可以在服務(wù)機構的協(xié)助下準備認定申報工作，確定申報的范圍和新型能力，選擇有資質(zhì)的評定機構作為評定合作對象；管理代表需及時(shí)與評定機構進(jìn)行溝通，確定評定過(guò)程中各階段的工作內容和時(shí)間，要求公司各部門(mén)領(lǐng)導在評定過(guò)程中保持開(kāi)放、學(xué)習的心態(tài)對待評定，正確對待評定過(guò)程中發(fā)現的問(wèn)題，針對問(wèn)題點(diǎn)組織人員認真分析原因，提出有針對性地措施，系統解決評定問(wèn)題。
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