| 實(shí)施ERP前要弄清楚的幾個(gè)問(wèn)題 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| 新聞類(lèi)別： 行業(yè)動(dòng)態(tài) 瀏覽量：2203 | ||||||||||||||||||||||||||||||
實(shí)施ERP前要弄清楚的幾個(gè)問(wèn)題
No. 1 信息化管理和手工管理是完全不同的兩種管理模式
信息化管理不是手工管理的翻版，它們是兩種不同的管理模式；兩者之間的區別可以用下表說(shuō)明。
二者管理模式的區別，說(shuō)明信息化管理是在做一件“過(guò)去從來(lái)沒(méi)有這樣干過(guò)的事”，因此，實(shí)施ERP必然是一種管理創(chuàng )新和改革。
借助信息技術(shù)的支持，信息化管理(ERP)具備許多手工管理無(wú)法做到的功能特點(diǎn)，如“規范流程”、“掌控全局”、“快速響應”、“決策有據”等等，都是企業(yè)高層管理團隊夢(mèng)寐以求的理想，而且是傳統手工管理難以做到的，就是說(shuō)，信息化管理要做手工管理做不到的事。
No. 2 ERP的實(shí)質(zhì)是解決方案，不是單純的軟件
人們習慣于把ERP理解為一個(gè)軟件，多數ERP產(chǎn)品提供商也以“軟件公司”冠名。的確，實(shí)現ERP的功能必須通過(guò)一個(gè)軟件。但是ERP軟件有許多種，此消彼長(cháng)；每一種產(chǎn)品的行業(yè)定位不同，服務(wù)對象不同，各有特色；新技術(shù)不斷出現，各公司的投入和發(fā)展差別很大，在具體功能上有很大差異，各有所長(cháng)。究竟哪一個(gè)軟件產(chǎn)品能夠代表ERP？因此，不能把ERP和軟件直接劃等號，軟件只是實(shí)現ERP的一個(gè)載體。
國外已經(jīng)習慣把ERP產(chǎn)品稱(chēng)為“solution(解決方案)”而不稱(chēng)“package(軟件包)”，在前面探討兩種不同的管理模式中談到，信息化管理是要解決傳統手工管理解決不了的問(wèn)題，它是一種“解決方案”，而不是單純的軟件。
由于對ERP實(shí)質(zhì)理解和觀(guān)點(diǎn)上的偏差，在實(shí)施行為上就出現完全不同的做法，并由此產(chǎn)生絕然不同的實(shí)施效果。
思想認識上的誤區(尤其是企業(yè)高層管理團隊對ERP的片面認識)，造成錯誤的實(shí)施行為，是ERP成功率不高的主要原因，也是實(shí)施ERP最大的風(fēng)險。因此，高層管理團隊統一思想認識，正確理解ERP，是保證ERP項目順利執行的重要前提。
No. 3 實(shí)施ERP的動(dòng)力
如果明白了上面的內容，就不難理解什么是正確實(shí)施ERP的動(dòng)因了。正確的動(dòng)機只能是為了“解決手工管理解決不了的問(wèn)題”。
人們常用“工欲善其事，必先利其器”來(lái)描述信息化是不錯的，信息技術(shù)就是一種工具。但是人們往往忽視了這句話(huà)的前兩個(gè)字，就是“工”和“欲”。
這里“工”就是管理者和員工，“欲”就是管理者有把管理搞上去、提高企業(yè)競爭力的強烈欲望。如果企業(yè)的管理者和全體員工沒(méi)有改進(jìn)管理的欲望，再好的ERP產(chǎn)品也不可能發(fā)揮作用。
國內企業(yè)上ERP有各種動(dòng)因，其中不少雖然有正確的動(dòng)機，但是缺少量化的目標，最后很難判斷實(shí)施效果。有一些企業(yè)上ERP是完全被動(dòng)的，如完成上級主管部門(mén)下達的信息化指標、同行業(yè)之間攀比、面子工程或形象工程、受IT部門(mén)從單純技術(shù)層面上的鼓噪等。因為“動(dòng)機不正”而埋下失敗的種子，使大量資金和人力打水漂。
實(shí)施ERP必須從分析企業(yè)的管理問(wèn)題入手。從全球競爭的戰略高度，審視企業(yè)的劣勢和弱點(diǎn)，找出存在問(wèn)題的根因，設計理想的解決辦法；在此基礎上做出信息化的需求分析，并明確目的，制訂量化指標和評價(jià)標準，作為ERP產(chǎn)品選型和最后驗收的依據。同時(shí)，要選擇熟悉企業(yè)所在行業(yè)、有成功業(yè)績(jì)的咨詢(xún)顧問(wèn)公司和顧問(wèn)，作為實(shí)施方合作伙伴。在幾方共同努力下，實(shí)現企業(yè)預期的目標。
強調需求分析之前必須做管理診斷和因果分析，是因為各種管理問(wèn)題并不一定都是通過(guò)實(shí)施ERP能夠解決的，ERP并不是萬(wàn)能的，那種以為“上了ERP什么問(wèn)題都解決了”是一種極大的誤解。比如說(shuō)產(chǎn)品成本高、質(zhì)量差是由于加工工藝落后造成的，那么就需要把資金投向更新設備和技術(shù)改造，而不是上ERP；如果企業(yè)的問(wèn)題是沒(méi)有穩定的市場(chǎng)，也不是上ERP就能完全解決的。換言之，改進(jìn)管理就像看病一樣，必須找準“病因”，才能“對癥下藥”。
企業(yè)必須有自己的戰略規劃，沒(méi)有戰略就沒(méi)有方向。有了戰略規劃，還必須由企業(yè)管理高層區分問(wèn)題的輕重緩急，提出實(shí)現規劃的措施。IT部門(mén)要在這個(gè)基礎上，分析現行業(yè)務(wù)流程對實(shí)現戰略規劃的影響，找出問(wèn)題并提出解決辦法，確定各類(lèi)措施需要哪些信息技術(shù)來(lái)支持，進(jìn)而制定企業(yè)信息化的規劃。來(lái)自企業(yè)高層的需求，是實(shí)施ERP必要的動(dòng)力，由IT提出支持各種措施的方案，是溝通CEO和CIO的必要步驟。企業(yè)信息化規劃必須為企業(yè)戰略規劃服務(wù)，不能喧賓奪主。
要使每一位員工對實(shí)施ERP有迫切感，就要以實(shí)現企業(yè)戰略目標為全體員工的行動(dòng)綱領(lǐng)。從上到下逐層分解，制訂各個(gè)部門(mén)和崗位的業(yè)績(jì)考核指標，形成各級工作的“方向標”，使每一位員工都為實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略、朝著(zhù)同一個(gè)方向努力奮斗。員工自愿地把ERP當成一種解脫管理困境的良方，在創(chuàng )新實(shí)踐中，改變企業(yè)的文化，也提高了自身的素質(zhì)。因此，實(shí)施ERP的動(dòng)力只能而且必須由企業(yè)高層發(fā)動(dòng)和倡導。
No. 4 ERP是覆蓋企業(yè)業(yè)務(wù)全流程的管理系統
ERP不同于各種單項業(yè)務(wù)信息化系統，它是一種打破部門(mén)之間的界限，實(shí)現跨部門(mén)的信息化管理系統。它的著(zhù)眼點(diǎn)是企業(yè)的全流程，也就是從獲取商情，從拿到訂單開(kāi)始，經(jīng)過(guò)一系列的業(yè)務(wù)運作，最后把產(chǎn)品或服務(wù)交到客戶(hù)手中，并收回貨款。這是一種始于客戶(hù)、終于客戶(hù)，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，并實(shí)現企業(yè)與客戶(hù)共贏(yíng)的流程。
在這樣的全流程中，企業(yè)的每一項業(yè)務(wù)都是其中的一個(gè)子系統，它們之間的關(guān)系是“相互依存，相互作用”，信息孤島的實(shí)質(zhì)就是割斷了流程。因此，實(shí)施ERP，必須樹(shù)立全局、整體、系統和集成觀(guān)念，才能取得成效。
任何業(yè)務(wù)運行的結果，都是通過(guò)一系列的業(yè)務(wù)流程造成的。為了判斷結果的真實(shí)性和可靠性，糾正偏差，避免錯誤重復發(fā)生，就必須追溯業(yè)務(wù)流程，找出原因。要掌控業(yè)務(wù)全流程，首先要流程可視化，只有流程透明，才能做到信息集成和實(shí)時(shí)共享。但是，當“信息”成為財富和權力的象征時(shí)，要想流程透明、信息共享，會(huì )遇到各種阻力。為了克服阻力，只有堅持深化管理改革。顯然，實(shí)施ERP決不是一個(gè)單純的技術(shù)問(wèn)題，它和管理改革有著(zhù)不可分割的關(guān)系。
許多管理問(wèn)題都不是靠一個(gè)甚至幾個(gè)部門(mén)就能解決的，比如說(shuō)庫存量居高不下，資金占用過(guò)多，資金周轉周期過(guò)長(cháng)這類(lèi)問(wèn)題，決不是單靠加強庫存管理就能夠解決的，要從全流程的角度逐層深入剖析。有些企業(yè)做需求分析只是把每個(gè)部門(mén)提出的問(wèn)題，加以匯總，這是經(jīng)常遇到的一種錯誤做法。部門(mén)提出的問(wèn)題往往只考慮局部，不一定有全流程的整體概念，不一定能滿(mǎn)足實(shí)現企業(yè)戰略的要求。
對ERP的發(fā)展過(guò)程，同樣也要從信息集成覆蓋的業(yè)務(wù)流程范圍來(lái)理解。提出ERP概念的美國Gartner公司對ERP的原始定義是：打破企業(yè)四面墻，實(shí)現內外信息集成，管理整個(gè)供需鏈，信息集成的范圍延伸到企業(yè)的上下游，并不是僅限于企業(yè)內部管理。對內部集成來(lái)講，包括3個(gè)方面，就是同產(chǎn)品研發(fā)設計的集成、內部核心業(yè)務(wù)的集成和數據采集的集成。對外部集成來(lái)講，就是同客戶(hù)和供應商以及各合作伙伴的信息集成。覆蓋的業(yè)務(wù)流程范圍是相當廣闊的。我國真正實(shí)現這一要求的企業(yè)還不是很多，信息化管理的道路還相當漫長(cháng)，也是人們常說(shuō)的“信息化沒(méi)有終點(diǎn)”的道理。
綜上所述，ERP可以理解為一種借助信息技術(shù)來(lái)規范、集成、控制和優(yōu)化企業(yè)內外業(yè)務(wù)流程的解決方案。而“業(yè)務(wù)流程”、“信息集成”和“創(chuàng )新改革”是ERP的3個(gè)主要關(guān)鍵詞。
No. 5 “一把手(高層管理團隊)工程”是ERP成敗的決定因素
所有失敗的案例，盡管理由多多，但是都有共同的一條就是：“得不到管理高層的支持”。ERP項目要想取得成功，必須堅持“一把手工程”，這是國內外在長(cháng)期實(shí)踐中得出的一致結論。這個(gè)問(wèn)題雖然在不斷地反復強調，但時(shí)至今日，還沒(méi)有被所有的企業(yè)管理高層理解，說(shuō)明我國真正理解ERP的高管還不是很多，這是影響我國實(shí)施ERP系統前進(jìn)步伐的一個(gè)嚴重的障礙，因此，在企業(yè)高管中普及ERP的基礎知識是一項迫切需要解決的問(wèn)題。
“一把手工程”是一個(gè)本土化了的形象化提法，強調了企業(yè)一把手的責任和作用。英文的原意是“管理高層承諾(top management commitment)”，指的是“管理高層團隊”對項目的倡導和責任，是在講一個(gè)班子，并不是某個(gè)人。當我們用“一把手”稱(chēng)謂時(shí)，必須理解其實(shí)質(zhì)的含義。
為什么必須是“一把手工程”?可以從兩方面理解。
實(shí)施ERP的正確動(dòng)因是為了支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)現，這是企業(yè)管理高層團隊的需要。有了ERP系統，“一把手”走遍天涯海角，只要有上網(wǎng)的地方，都可以隨時(shí)掌控企業(yè)的運營(yíng)情況，有偏差及時(shí)糾正，有機遇絕不放過(guò)；有完整詳盡的數據依據，減少決策失誤。所以說(shuō)，ERP成功實(shí)施后最大的受益者正是“一把手”。
要獲益就得付出，英文里常說(shuō)“no pain，no gain(原意是：沒(méi)有艱苦的付出，就不會(huì )有收獲)”，實(shí)施ERP必須深化管理改革，諸如業(yè)務(wù)流程重組、組織機構調整、人員的合理安排、部門(mén)間利益的協(xié)調、各種業(yè)務(wù)規則的完善、建立有利于提高生產(chǎn)力的激勵機制和考評體系等等，都會(huì )遇到各種阻力。這些阻力只有“一把手”親自出面拍板定奪，才能排除。
因此“一把手”對ERP項目的成敗有不可推卸的責任。正因為“一把手”是實(shí)施ERP最大受益者和第一責任人，順理成章，ERP項目必然是“一把手工程”。要成為受益者和責任人，“一把手”必須是明白人，而且要親自用。一把手只有是“明白人”，才能明辨是非、正確指導，堅持改革，積極推動(dòng)，成為ERP項目成敗的責任者。只有“自己用”，ERP項目的效益才能充分發(fā)揮，并不斷提出更高的新需求，促使企業(yè)信息化不斷深入發(fā)展，展示出職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績(jì)，成為ERP項目最大的受益者。
一些成功實(shí)施ERP項目的企業(yè)總經(jīng)理都有這樣的親身感觸：“ERP是一種關(guān)系企業(yè)全局的信息化系統，是一種貫穿各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的管理系統，它要提供我所關(guān)心的信息，我是大總管，我不抓誰(shuí)抓?”
No. 6 成功實(shí)施ERP的規范流程
ERP是一種規范化的管理模式，同樣，成功實(shí)施ERP也必須遵照規范的流程。在總結30年來(lái)我國實(shí)施MRPII／ERP的經(jīng)驗教訓基礎上，可以把這個(gè)流程歸納為4大步驟，就是：知理-知己-知彼-知用。4大步驟不能遺漏，更不能顛倒。
首先必須清楚ERP是干什么的?能夠解決什么問(wèn)題?會(huì )帶來(lái)什么效益?實(shí)施過(guò)程中可能會(huì )遇到什么阻力和風(fēng)險?ERP立項需要具備什么條件?這就是要“知理”，“知理”的要點(diǎn)是：既知其然，又知其所以然。
接下來(lái)要弄清楚自己企業(yè)存在的管理問(wèn)題?分析這些問(wèn)題產(chǎn)生的根源?是不是用ERP可以解決?解決這些問(wèn)題對ERP產(chǎn)品有什么特殊的(個(gè)性化)要求?這就要“知己”。“知己”的要點(diǎn)是：重視分析，明確企業(yè)需求。
在“知理-知己”的基礎上，設想解決問(wèn)題的理想業(yè)務(wù)流程，確立期望的量化目標，列出對ERP產(chǎn)品功能和技術(shù)的明細要求，帶著(zhù)問(wèn)題去尋求解決方案(選型)，避免盲目性，這就是“知彼”。“知彼”的要點(diǎn)是：帶著(zhù)問(wèn)題，選擇解決方案。
ERP項目是否成功，決不是停留在“成功上線(xiàn)”上，是否成功只能以實(shí)現了企業(yè)預期的管理目標為準，ERP最后的落腳點(diǎn)是應用。這里要提醒的是，成功上線(xiàn)不僅是：“將所購買(mǎi)系統的各個(gè)子系統都已經(jīng)測試走通，所有基本數據和參數都已錄入系統，ERP系統已處于交付狀態(tài)，用戶(hù)可以接手用來(lái)取代手工管理了。”而且還有一個(gè)重要的內容就是：“完成ERP原理和應用知識的轉移，使企業(yè)管理人員(最終用戶(hù))具備應用ERP系統解決問(wèn)題的能力。”如果企業(yè)員工掌握了ERP的原理和應用知識，“一把手”又能不斷提出更高的需求目標，“深化應用”自然就不再是個(gè)問(wèn)題。“知用”的要點(diǎn)就是：深化應用，實(shí)現戰略目標。
在全球競爭的大環(huán)境下，實(shí)現企業(yè)信息化管理，是一項長(cháng)期的戰略任務(wù)，只能本著(zhù)務(wù)實(shí)的精神，扎實(shí)穩步地前進(jìn)，來(lái)不得半點(diǎn)浮躁。按照“知理-知已-知彼-知用”的規律走，一定會(huì )少走冤枉路、少花冤枉錢(qián)。
|
