| 設計、經(jīng)驗和變革：做好IT戰略規劃的三要素 |
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01 IT戰略規劃的內涵 ? IT規劃是“企業(yè)信息化戰略規劃”的簡(jiǎn)稱(chēng)，是指在理解企業(yè)發(fā)展戰略和評估企業(yè)IT現狀的基礎，結合所屬行業(yè)信息化方面的實(shí)踐和對最新信息技術(shù)發(fā)展的認識，提出企業(yè)信息化建設的遠景、目標和戰略，以及具體信息系統的架構設計、選型和實(shí)施策略，全而系統地指導企業(yè)信息化建設，滿(mǎn)足企業(yè)可持續發(fā)展的需要。
通常而言，IT規劃是指信息技術(shù)戰略規劃，它包括兩個(gè)部分：信息技術(shù)戰略的制定和信息技術(shù)實(shí)施計劃的制定。信息技術(shù)戰略由以下部分組成：IT使命，IT遠景目標，中長(cháng)期目標和策略路線(xiàn)與原則等內容。信息技術(shù)實(shí)施計劃是指落實(shí)信息技術(shù)戰略而制定的中長(cháng)期的詳細實(shí)施計劃，它包括：信息化項目劃分和路線(xiàn)圖，項目投資收益分析和信息化組織制度建設計劃等內容。 02 IT戰略規劃的三個(gè)視角
1. 設計視角 自70年代以來(lái)，隨著(zhù)信息系統在企業(yè)中越來(lái)越廣泛的運用，許多專(zhuān)家和企業(yè)界開(kāi)始了對信息系統戰略規劃方法的探索和研究，并且形成了許多信息系統戰略規劃的方法，比較典型的方法有企業(yè)系統規劃法BSP方法和基于企業(yè)架構的方法如TOGAF等。
企業(yè)系統規劃法(Business System Planning，BSP)是IBM在20世紀70年代提出的，其核心是對企業(yè)進(jìn)行自上而下的目標識別和細分，通過(guò)識別企業(yè)目標、業(yè)務(wù)流程和數據分析，圍繞企業(yè)流程和數據進(jìn)行規劃，然后再自下而上的進(jìn)行數據建模、系統結構的設計以支持企業(yè)目標的實(shí)現。
開(kāi)放組架構框架(The Open Group Architecture Framework，TOGAF)是一個(gè)開(kāi)放的、標準化的架構框架。為企業(yè)信息化架構的開(kāi)發(fā)提供了一個(gè)詳細的方法和相關(guān)支持資源的集合。TOGAF的核心是TOGAF架構開(kāi)發(fā)方法，描述了企業(yè)架構的詳細開(kāi)發(fā)步驟，其方法以需求為中心，在總體框架和規劃原則的前提下，從架構遠景出發(fā)，經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)架構分析，確定包含應用架構、信息架構和技術(shù)架構等內容的企業(yè)目標架構。以信息化現狀作為基準企業(yè)架構，對照目標企業(yè)架構作差異性分析，制定企業(yè)信息化建設適應性改造和和遷移計劃，分析實(shí)施方案中不同項目的優(yōu)先權，評估各個(gè)項目的依賴(lài)程度、遷移費用、收益等，最終并形成具體的實(shí)施計劃。
這些方法都與IT戰略的設計視角有關(guān)，認為IT戰略可以通過(guò)設計來(lái)實(shí)現的人通常具有如下假設：
(1)盡管企業(yè)信息化要考慮的因素很多，但我們可以通過(guò)一定的方法來(lái)理解他們，通過(guò)對企業(yè)業(yè)務(wù)戰略和目標的分析，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整理，考慮企業(yè)信息化的各種商業(yè)場(chǎng)景，使用企業(yè)建模等工具和分析方法。lT戰略的制定過(guò)程被看成是一個(gè)結構化的分析和推理過(guò)程。
(2)通常而言，IT戰略規劃包括兩個(gè)部分：IT戰略(IT Strategy)的制定和IT實(shí)施計劃的制定。前者偏重戰略方向，后者偏重具體實(shí)施。根據具體實(shí)施計劃組織實(shí)施IT建設，lT戰略決策和戰略實(shí)施是分開(kāi)的。
(3)既然我們可以通過(guò)結構化分析方法來(lái)了解企業(yè)信息化所要面對的情況，那么企業(yè)高層管理層就能做出正確的決策，項目實(shí)施者也就會(huì )自然而然地接受IT規劃的結果，從而推進(jìn)企業(yè)信息化的開(kāi)展。
(4)企業(yè)信息化是一把手工程，涵義是企業(yè)的最高領(lǐng)導要高度重視和參與。在資金和人力上給予支持，企業(yè)核心領(lǐng)導層的高度參與被認為是企業(yè)信息化成功的必要因素。
(5)我們可以通過(guò)信息工程的手段來(lái)管理項目，通過(guò)技術(shù)手段來(lái)評估項目的成敗。
總之，設計視角(Design Len)認為lT戰略的制定是一個(gè)模型驅動(dòng)的，結構化的分析過(guò)程。但設計視角面臨的一個(gè)最大問(wèn)題是：它是否能夠準確和充分地捕捉和描述企業(yè)的信息化需求和流程。我們認為設計視角很有用，但并不是充分。對其他視角的了解將有助于掌握IT戰略規劃過(guò)程的全貌，并有助于了解處理IT戰略規劃問(wèn)題的復雜性。
2. 經(jīng)驗視角 一般認為企業(yè)IT戰略是組織高層經(jīng)過(guò)仔細分析后得出的，但戰略的制定也必然也是個(gè)人和集體經(jīng)驗的結果，同時(shí)也會(huì )受組織文化的影響。
經(jīng)驗和偏見(jiàn)：個(gè)人經(jīng)驗是人們長(cháng)期建立起來(lái)的理解他們所處環(huán)境的思維(認知)模式。當人們遇到問(wèn)題時(shí)，會(huì )以自己過(guò)去的經(jīng)驗為基礎，并根據固有的思維來(lái)解決問(wèn)題。人們通常也根據過(guò)去的事情來(lái)理解新問(wèn)題，并用過(guò)去的經(jīng)驗解決新問(wèn)題，從而有可能導致偏見(jiàn)。
集體經(jīng)驗與組織文化：組織文化是組織成員共有的基本假定和信念，在不知不覺(jué)中發(fā)生作用，并與一種相當然的方式行成對組織和周嗣環(huán)境的看法。集體經(jīng)驗通常表現為隨著(zhù)時(shí)間的推移而形成的組織慣例。制度理論家認為組織和制度里“本該如此”的假設可能會(huì )束縛開(kāi)展業(yè)務(wù)的方式和戰略的制定。組織在創(chuàng )新和變革(比如IT戰略的實(shí)施可能涉及企業(yè)業(yè)務(wù)重組和流程再造)時(shí)，需要質(zhì)疑和挑戰這些挑戰，這會(huì )使那些不歡迎創(chuàng )新和變革的人感到不安，感到存在受到威脅。
委托代理問(wèn)題：根據決策理論，在信息不充分的條件下，管理者的決策相當大程度上是基于在自身以往的類(lèi)似經(jīng)驗上所形成的對未來(lái)結果的預期上的，這種預期帶有相當大的非理性成分。由于信息化效果的衡量與監管十分困難，組織內部會(huì )出現委托代理問(wèn)題，管理層可能對信息化過(guò)程施加影響使其為自身利益服務(wù)。當管理層預期自身利益或職權管治的基礎受到損害的時(shí)候，管理層必然阻撓組織利益最優(yōu)決策，并施加壓力影響信息化進(jìn)程和組織變革的進(jìn)行，維護當前的組織架構及治理結構。而且當這些利益既得者處于組織信息化決策者地位時(shí)，信息化的進(jìn)程與信息技術(shù)的取舍必然是朝著(zhù)有利于其利益或能夠加強其管治優(yōu)勢地位的方向進(jìn)行。這樣，管理層就通過(guò)與技術(shù)的相互作用而達成與組織的互動(dòng)，從而使信息化與組織變革朝有利于自身方向發(fā)展，并最終影響組織變革的最終效果。因此，信息化的最終結果往往不是組織最優(yōu)的，而是管理層利益與組織利益博弈的結果。
企業(yè)通過(guò)參照行業(yè)IT治理最佳實(shí)踐(例如COBIT IT治理模型)，制定適當的IT治理機制可以幫助組織解決這些問(wèn)題，使得在信息化過(guò)程中的管理者行為得到合理的監管與控制，從而保證組織信息化進(jìn)程運行在與公司戰略目標一致的軌道上。lT治理的主要任務(wù)是：保持IT與業(yè)務(wù)目標一致，推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，促使收益最大化，合理利用IT資源，對IT相關(guān)風(fēng)險作適當管理。根據美國IT治理協(xié)會(huì )的定義，IT治理是一種引導和控制企業(yè)(組織)各種關(guān)系和流程的結構，這種結構安排旨在通過(guò)平衡信息技術(shù)及其流程中的風(fēng)險和收益，增加價(jià)值以實(shí)現企業(yè)日標。
3. 演變(進(jìn)化與變革)視角 上面二種視角沒(méi)有提及創(chuàng )新和新思想，人們常常通過(guò)模仿和借鑒產(chǎn)生新的想法和做法。從復雜性理論和進(jìn)化論理論的角度來(lái)看，戰略(包含IT戰略)是在企業(yè)內部與外部存在的差異性和多樣性的基礎上產(chǎn)生。在企業(yè)信息化規劃制定過(guò)程中，還必須考慮企業(yè)信息化發(fā)展的內在規律。
美國哈佛大學(xué)教授諾蘭(Nolan R.L.)于20世紀80年代，提出一個(gè)實(shí)現企業(yè)信息化的階段模型即諾蘭模型。諾蘭模型把一個(gè)組織的計算機應用從初級到成熟的成長(cháng)過(guò)程劃分成了初裝、蔓延、控制、集成、數據處理和成熟六個(gè)不同階段，并總結出了每個(gè)階段的特征和發(fā)展策略，對后來(lái)各個(gè)組織信息系統的建設和發(fā)展起到了很好的指導作用。
根據企業(yè)信息化的最新進(jìn)展，企業(yè)信息化過(guò)程可劃分成以下幾個(gè)階段：
圖1 企業(yè)信息化的六個(gè)階段
(1)手工作業(yè)自動(dòng)化：計算機作為業(yè)務(wù)部門(mén)代替手工作業(yè)的工具，完成數據采集，報表打印，數據傳遞等功能;
(2)職能部門(mén)信息化：信息系統在業(yè)務(wù)部門(mén)得到應用并發(fā)揮作用，如財務(wù)管理，進(jìn)銷(xiāo)存管理等。
(3)信息資源整合：建立統一的數據標準，通過(guò)信息資源的整合，實(shí)現企業(yè)的綜向業(yè)務(wù)管控。 (4)企業(yè)流程重組：利用信息系統橫向整合業(yè)務(wù)流程，幫助企業(yè)實(shí)現扁平化管理。
(5)決策支持流程優(yōu)化：利用信息手段充分挖掘業(yè)務(wù)能力，有效支持企業(yè)決策。
(6)驅動(dòng)業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新：新技術(shù)開(kāi)發(fā)促進(jìn)新的管理理念和管理手段。比如整合外部供應鏈，開(kāi)展電子商務(wù)等。
研究表明，信息資源整合階段和企業(yè)流程重組這二個(gè)階段往往不是嚴格區分的，這二個(gè)階段也是很多企業(yè)信息化發(fā)展的瓶頸。一個(gè)企業(yè)能成功通過(guò)信息系統實(shí)現“綜向業(yè)務(wù)管控和橫向流程整合”一般要具備如下條件：
(1)企業(yè)通過(guò)前幾個(gè)階段的信息化工作積累了很多寶貴的經(jīng)驗和教訓，初步建立了一支有力的IT管理團隊;
(2)企業(yè)有很好企業(yè)治理結構;
(3)外部有市場(chǎng)的壓力，內部達成了信息化建設的共識。
03 企業(yè)架構驅動(dòng)的IT規劃流程
IT規劃的核心是企業(yè)架構(Enterprise Architecture，EA)設計。EA研究如何將業(yè)務(wù)功能與需求映射到IT系統，并為選擇、設計、開(kāi)發(fā)和部署企業(yè)所有的IT系統提供一種符合企業(yè)戰略和業(yè)務(wù)功能需求的平衡方法。TOGAF對企業(yè)架構的定義是。信息系統各組件的結構及其關(guān)系，以及指導其設計和演化的原則和方針。”通常企業(yè)架構可劃分成業(yè)務(wù)架構、應用架構、數據架構、技術(shù)架構等四個(gè)子架構。基于企業(yè)架構的IT規劃流程如圖2所示，分為10個(gè)階段：
圖2 基于企業(yè)架構lT規劃流程
規劃流程的設計視角：②一⑤是目標架構的開(kāi)發(fā)，相當于傳統IT規劃的信息技術(shù)戰略的制定。⑥一⑧是目標架構的實(shí)施計劃的開(kāi)發(fā)。相當于傳統lT規劃的信息技術(shù)實(shí)施計劃的制定。
規劃流程的經(jīng)驗視角：經(jīng)驗視角的分析表明，建立lT治理架構是企業(yè)信息化順利實(shí)施的重要部分，這一方面體現在企業(yè)架構設計本身需要一個(gè)過(guò)程框架(階段①)來(lái)保證企業(yè)架構與企業(yè)戰略的一致性，同時(shí)也需要通過(guò)建立lT過(guò)程(階段⑧)來(lái)保證IT系統得到正確的運行和IT資源(數據、應用、IT基礎設施和lT相關(guān)人員)得到正確的管理從而保證IT業(yè)務(wù)目標的實(shí)現。
規劃流程的演變(進(jìn)化與變革)視角：體現在二個(gè)方面，首先目標企業(yè)架構完成后向目標架構的遷移過(guò)程(階段⑦)可能要分解成多個(gè)步驟;第二，規劃過(guò)程本身也是個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程(階段②)。
04 結論
lT戰略規劃的制定是個(gè)復雜的過(guò)程，涉及到企業(yè)的戰略、業(yè)務(wù)、技術(shù)、組織制度等各個(gè)方面。傳統上人們認為IT規劃是一個(gè)自頂向下的結構化的分析過(guò)程，可通過(guò)各種IT建模和分析工具來(lái)簡(jiǎn)化復雜性。但為了保證IT戰略規劃的正確制定和順利實(shí)施，我們認為在IT規劃過(guò)程還應該考慮IT治理問(wèn)題和信息化過(guò)程的循序漸進(jìn)問(wèn)題。
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