| ERP 上線(xiàn)，一步還是長(cháng)征？ |
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ERP上線(xiàn)，計劃先行
通常企業(yè)的實(shí)施ERP之初就會(huì )確定一個(gè)總體的實(shí)施策略，例如，“整體規劃，分步實(shí)施”。我們策略是非常容易確定，但是如何執行這種策略就并不那么容易了。因此，在ERP上線(xiàn)時(shí)，企業(yè)需要制定一個(gè)科學(xué)合理的上線(xiàn)策略。通常上線(xiàn)策略包括：數據、業(yè)務(wù)流程、員工三個(gè)大的方面。
數據準備要做足
首先我們來(lái)看數據。通常企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)的數據是包含兩部分的，一部分我們稱(chēng)之為靜態(tài)數據，例如，物料信息、客戶(hù)信息等；另一部分我們稱(chēng)之為動(dòng)態(tài)數據，例如，未結訂單、庫存期初量等。在制定ERP上線(xiàn)策略時(shí)需要綜合考慮這兩方面的數據。
對于靜態(tài)數據，通常我們會(huì )認為相對比較簡(jiǎn)單，只要保證這些靜態(tài)數據是完整并且準確的就足夠了。而事實(shí)上，只是完整和準確是遠遠不夠的，還必須要保證這些數據在集團或整個(gè)企業(yè)內部的通用性，如果企業(yè)在實(shí)施ERP系統時(shí)，對原有的物料編碼進(jìn)行改進(jìn)或重編，就必須要保證，新的編碼在ERP上線(xiàn)前已經(jīng)被各業(yè)務(wù)部門(mén)所熟悉，并且已經(jīng)在本企業(yè)或集團內部進(jìn)行了相應的培訓和推廣工作。
提到動(dòng)態(tài)數據，最為熟悉的就應該算是庫存期初值以及財務(wù)數據。而除了這兩部分外還包括企業(yè)未結訂單。要想準備好這部分數據，企業(yè)首先需要確定未來(lái)的ERP系統在上線(xiàn)時(shí)需要錄入多長(cháng)時(shí)間(跨度)的未結訂單。整個(gè)時(shí)間跨度確定好了之后，下一步需要確定每一種狀態(tài)的訂單以什么方式進(jìn)入系統。這里需要提醒的是，并不是時(shí)間跨度越大越好，例如，ERP上線(xiàn)時(shí)間確定為6月30日，但并不意味著(zhù)企業(yè)要將本年度前六個(gè)月未結訂單數據全部都錄入系統，而是需要對這個(gè)六個(gè)月的訂單數據進(jìn)行分析，將其分類(lèi)然后來(lái)確定需要向系統中錄入的數據。
業(yè)務(wù)流程分析是關(guān)鍵
其次我們來(lái)看業(yè)務(wù)流程。談到業(yè)務(wù)流程我們必須首先明確：企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是持續不斷改進(jìn)的，也就是說(shuō)在ERP上線(xiàn)時(shí)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程并不一定是最優(yōu)的。業(yè)務(wù)流程分析是ERP實(shí)施的一個(gè)重要階段，只有當業(yè)務(wù)流程確認及ERP系統按照此業(yè)務(wù)流程完成了配置之后才能夠具備上線(xiàn)的條件。那么企業(yè)在制定上線(xiàn)策略時(shí)，除了準備和確認正常的系統業(yè)務(wù)流程之外，還必須要準備大量的系統外流程的處理辦法。
如果分步上線(xiàn)后，各分公司與集團關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)是否還能像原來(lái)那樣統一處理，特別是分步上線(xiàn)的企業(yè)，更加應該準備好，已經(jīng)使用系統的分廠(chǎng)/分公司同未使用系統如何進(jìn)行業(yè)務(wù)銜接，最為可行的辦法是保留使用系統前的手工單據進(jìn)行傳遞，對于需要進(jìn)入系統的數據，根據手工單據錄入，并將系統中的單據打印后同手工單據一起傳遞至未使用系統的分廠(chǎng)/分公司。
另外，還有一方面的流程也必須要考慮到，就是意外流程的處理。例如，逆向流程，補救流程等。由于ERP系統在上線(xiàn)之初，通常會(huì )面臨業(yè)務(wù)人員操作不夠熟練，工作習慣不能馬上改變等情況，就必須要有保證在系統錄入出錯誤或出現誤操作時(shí)，能夠快速的糾正系統數據的流程。并且要將這些流程處理辦法形成紙介質(zhì)文檔，下發(fā)至各業(yè)務(wù)部門(mén)。需要特別注意的是，并不僅僅是ERP上線(xiàn)所涉及的部門(mén)而是全部集團內部，并對這些流程進(jìn)行充分的培訓，以保證各業(yè)務(wù)部門(mén)能夠熟練掌握。
業(yè)務(wù)流程所涉及的另一個(gè)內容是管理規章制度，這些也必須在上線(xiàn)前制定完畢，并保證已經(jīng)能夠全部或部分在企業(yè)中實(shí)行。
員工培訓必不可少
通常企業(yè)在ERP實(shí)施過(guò)程中都會(huì )安排大量的員工培訓，特別是在上線(xiàn)前，企業(yè)員工更是需要反復地對系統操作進(jìn)行強化，甚至有的企業(yè)還祭出了“考核上崗”的法寶。不能不說(shuō)企業(yè)這種做法對ERP的上線(xiàn)及未來(lái)的運行有著(zhù)極大的好處，但是企業(yè)也往往忽略了對員工進(jìn)行流程培訓。而實(shí)際上，員工往往由于不清楚流程，發(fā)生操作錯誤或是不知道該怎么做的情況，因此，一定不能忽視對流程的培訓。
從根上解決問(wèn)題
曾經(jīng)有一個(gè)以生產(chǎn)大型機械零部件為主要業(yè)務(wù)的中型企業(yè)，在ERP項目實(shí)施到一半的時(shí)候，經(jīng)過(guò)反復的討論和艱難的抉擇，最終選擇了先實(shí)施總公司的財務(wù)，然后在車(chē)間逐個(gè)推廣生產(chǎn)；因此不得不在項目的中途改變了整個(gè)項目的計劃，實(shí)施公司的人員也進(jìn)行了調整。
另一個(gè)項目，甲方是一家以生產(chǎn)重型工程機械為主要業(yè)務(wù)的國內大型企業(yè)，從項目一開(kāi)始就出現了對一步上線(xiàn)還是分步，如何分步等問(wèn)題的激烈討論，直到項目要準備上線(xiàn)了，還沒(méi)有最終決定下來(lái)。財務(wù)部門(mén)說(shuō)財務(wù)不能先上，因為財務(wù)的數據需要業(yè)務(wù)部門(mén)的數據生成；采購部門(mén)說(shuō)采購不能先上，因為采購需要計劃生成采購計劃，并需要財務(wù)的審核；銷(xiāo)售部門(mén)說(shuō)銷(xiāo)售不能先上，因為銷(xiāo)售需要時(shí)刻清楚成品庫存；庫存部門(mén)說(shuō)庫存不能先上，因為大量基礎數據和采購數據的支持；生產(chǎn)部門(mén)說(shuō)生產(chǎn)不能先上，因為生產(chǎn)需要計劃的安排和基礎數據；計劃部門(mén)說(shuō)計劃不能先上，因為計劃需要其他業(yè)務(wù)穩定下來(lái)之后，有了比較準確的業(yè)務(wù)數據作支持。經(jīng)過(guò)了艱苦的部門(mén)間的大討論，通過(guò)利益的博弈和風(fēng)險的分配，最終確定了以基礎數據先行，庫存、采購、銷(xiāo)售次之，生產(chǎn)和計劃再次，財務(wù)最終上的方案。
說(shuō)到一步上線(xiàn)還是分步上線(xiàn)的問(wèn)題，首先是為什么在上線(xiàn)在即的時(shí)候，還會(huì )出現對這個(gè)問(wèn)題的疑惑？其次是，從整個(gè)項目管理的角度，如何更好的確定解決問(wèn)題的方案，并能確保在業(yè)務(wù)部門(mén)都很支持的情況下，推行下去。
看待這個(gè)問(wèn)題，我們還是要從項目的本源去分析。
ERP不僅僅是一套軟件
僅僅希望通過(guò)一套軟件的應用就能將企業(yè)的業(yè)績(jì)很快提升，是一個(gè)普遍的誤區。 ERP不僅僅是一套軟件，更是一種管理思想，一種對國內很多企業(yè)來(lái)說(shuō)是全新的管理思路。實(shí)施ERP本質(zhì)上是引入一套全新的管理思路，是對企業(yè)管理的一次變革。
對于ERP的實(shí)施，企業(yè)自身管理上的改變、改良和提升，比最終ERP軟件的應用和使用更加重要。從ERP的管理本質(zhì)來(lái)說(shuō)，企業(yè)學(xué)習了ERP，受到了啟發(fā)，并在企業(yè)中進(jìn)行或多或少的管理變革活動(dòng)，可以說(shuō)此時(shí)企業(yè)的ERP實(shí)施已經(jīng)開(kāi)始了。
所以，筆者認為，在ERP實(shí)施之前進(jìn)行必要的解凍工作，按照ERP的管理理念，進(jìn)行管理制度和管理體系的審視，進(jìn)行從企業(yè)發(fā)展戰略到管理落地的重新思考，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理，并重新制訂和完善配套的管理制度和績(jì)效考核體系，是比ERP軟件的應用和實(shí)施更重要的。如果說(shuō)ERP是對企業(yè)進(jìn)行一次ERP管理理念的改革，那么這場(chǎng)改革應該開(kāi)始于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的梳理和管理體系的重新審視。
如果對ERP的定位不準或者不夠，最終的效果肯定很難達到預期，項目過(guò)程中出現難以推動(dòng)或者其他的問(wèn)題，都是不可避免的。
“一把手”工程
既然ERP是一次整個(gè)企業(yè)管理思路變革，那么設想從企業(yè)的執行層面自下而上的推動(dòng)是比較困難的。自上而下的推動(dòng)和引導是ERP實(shí)施成功的保障。
但是需要強調的是，“一把手”要推拉結合的推動(dòng)ERP實(shí)施。一方面要強力度的安排、指派、站出來(lái)強調和下決心；更要站在管理改革的高度，進(jìn)行宣傳和制定績(jì)效等，才會(huì )極大地激發(fā)部門(mén)的積極性，可能好多部門(mén)都要爭著(zhù)要做改革的試點(diǎn)，一步還是多步問(wèn)題的風(fēng)險也會(huì )從根本上大大降低，真正成為技術(shù)問(wèn)題。
統一規劃，分步實(shí)施
凡事預則立，不預則廢；孫子講先勝而后戰。ERP的實(shí)施也是一樣，沒(méi)有規劃的ERP，只能摸著(zhù)石頭過(guò)河。
遇到了一步還是多步的問(wèn)題了，大家討論一下，出個(gè)臨時(shí)的方案，遇到功能不足了，大家商量一下，出個(gè)方案，最終的結果就是一個(gè)滿(mǎn)是補丁的ERP，功能上不集成，實(shí)施方法上沒(méi)有一致性。
ERP的規劃，最好的是整個(gè)企業(yè)IT的規劃，從企業(yè)的管理現狀和IT現狀出發(fā)，分析企業(yè)發(fā)展的戰略，根據業(yè)務(wù)需求和管理需求，站在整個(gè)企業(yè)信息化的高度，進(jìn)行全面的規劃，是企業(yè)ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵，是ERP實(shí)施不可或缺的步驟。規劃中既要包括系統、軟件模塊的需求，也要綜合考慮諸多因素后，決定如何分先后安步驟進(jìn)行實(shí)施。
對于ERP，要像蓋房子，不要急著(zhù)動(dòng)手，先把圖紙劃好吧。
馬上上線(xiàn)了，再試圖去彌補似乎太晚了。要解決這個(gè)問(wèn)題還是要從根上下功夫，一方面轉變觀(guān)念，獲得一把手的拉動(dòng)支持，從而獲得業(yè)務(wù)部門(mén)的支持；另一方面，還是應該勾勒出一個(gè)整個(gè)項目的總體規劃，有了總體才能指導具體的實(shí)施，才能決定是一步還是多步，如何多步。 |
